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本文系《中國(guó)社會(huì)科學(xué)報(bào)》第197期11版“管理學(xué)”文章之一。

商業(yè)銀行分行是商業(yè)銀行直接面對(duì)客戶(hù)、創(chuàng)造價(jià)值的主要部門(mén)，通過(guò)建立科學(xué)的績(jī)效考核體系提高分行的運(yùn)營(yíng)效率，在監(jiān)管和競(jìng)爭(zhēng)日益趨緊的今天無(wú)疑是最直接有效的手段之一。Kaplan和Norton教授創(chuàng)建的平衡計(jì)分卡理論被譽(yù)為最有影響力的組織績(jī)效管理方法，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的有效工具，也對(duì)商業(yè)銀行分行的績(jī)效考核體系建立具有切實(shí)的指導(dǎo)意義。

根據(jù)平衡計(jì)分卡理論，商業(yè)銀行分行的績(jī)效考核體系建立應(yīng)該分為兩個(gè)步驟進(jìn)行：一是按照平衡計(jì)分卡原理編制分行層面戰(zhàn)略地圖，在確定分行戰(zhàn)略的前提下，明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑和所需資源，進(jìn)而分行戰(zhàn)略可轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)具有內(nèi)在邏輯關(guān)系維度的指標(biāo)體系。二是建立整個(gè)分行的績(jī)效考核指標(biāo)體系。在戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，按照分行內(nèi)部組織層級(jí)和單位進(jìn)行指標(biāo)分解，將其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、分解為各個(gè)層級(jí)（部門(mén)）和每位員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)，即所謂“橫向到邊，縱向到底”，以確保戰(zhàn)略和績(jī)效指標(biāo)落到實(shí)處，轉(zhuǎn)化、分解的工具是平衡計(jì)分卡和流程改進(jìn)/再造（BPI/R）。三是設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，將考核指標(biāo)與獎(jiǎng)金進(jìn)行掛鉤。

在這一過(guò)程中，指標(biāo)分解（業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值的確定）是一個(gè)自上而下的過(guò)程，如對(duì)收入和利潤(rùn)指標(biāo)的分解；而業(yè)績(jī)考核是一個(gè)自下而上的過(guò)程，如分行層面的業(yè)務(wù)流程指標(biāo)來(lái)自下屬各二級(jí)部門(mén)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的平均值，而各部門(mén)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)則是下屬各三級(jí)部門(mén)（或部門(mén)員工）的指標(biāo)平均值。

戰(zhàn)略目標(biāo)

我們以國(guó)內(nèi)某商業(yè)銀行西安分行（以下稱(chēng)“A銀行西安分行”）為例來(lái)說(shuō)明如何在商業(yè)銀行中進(jìn)行績(jī)效考核體系的設(shè)置。A銀行西安分行開(kāi)業(yè)不到一年時(shí)間，由于國(guó)家宏觀調(diào)控政策收緊的影響，對(duì)分行經(jīng)營(yíng)形成了較大挑戰(zhàn)，迫切需要建立一套科學(xué)的績(jī)效考核體系來(lái)保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)效率的提升，完成總行下達(dá)的指標(biāo)。如前所述步驟可以建立西安分行的績(jī)效考核體系。

A銀行西安分行的戰(zhàn)略如圖所示。從財(cái)務(wù)層面來(lái)看，該行以提高分行利潤(rùn)為核心戰(zhàn)略目標(biāo)。A銀行西安分行正處在發(fā)展初期階段，戰(zhàn)略重點(diǎn)在于增加利潤(rùn)、擴(kuò)大市場(chǎng)占有額。增加利潤(rùn)無(wú)非需要提高收入和降低成本，擴(kuò)大市場(chǎng)份額間接的體現(xiàn)在收入的擴(kuò)大上。而財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)則必須依賴(lài)于客戶(hù)層面的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要求A銀行西安分行洞察銀行客戶(hù)的需求，及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)的新需求，對(duì)原有需求提高服務(wù)質(zhì)量。

客戶(hù)層面的核心目標(biāo)是要充分滿(mǎn)足客戶(hù)價(jià)值需求。當(dāng)下，銀行已經(jīng)完全成為服務(wù)性機(jī)構(gòu)，因此對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度的追求就是對(duì)發(fā)展的追求。針對(duì)銀行業(yè)，消費(fèi)者的要求無(wú)非是便利性、一站式服務(wù)、高質(zhì)量的服務(wù)、有針對(duì)性的服務(wù)、較低的價(jià)格、良好的品牌形象和口碑。

優(yōu)化內(nèi)部流程

內(nèi)部流程層面又可以分為4類(lèi)：運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶(hù)管理流程、創(chuàng)新流程及法規(guī)和社會(huì)流程。其中，運(yùn)營(yíng)管理流程方面要求A銀行西安分行的業(yè)務(wù)流程是高效的，流程是標(biāo)準(zhǔn)化的，風(fēng)險(xiǎn)管理要流程化；客戶(hù)管理流程方面要求內(nèi)部流程能夠收集客戶(hù)信息、爭(zhēng)取客戶(hù)、保持客戶(hù)、提高客戶(hù)價(jià)值；創(chuàng)新流程方面要求能夠識(shí)別創(chuàng)新機(jī)會(huì)、R&D工作能夠流程化、開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目和推出新產(chǎn)品及服務(wù)業(yè)能夠流程化；法規(guī)和社會(huì)流程要求A銀行西安分行必須進(jìn)行合規(guī)管理，也必須承擔(dān)起相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。

內(nèi)部流程是創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，必須運(yùn)用組織內(nèi)部的無(wú)形資產(chǎn)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)正是確認(rèn)要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程目標(biāo)所需的無(wú)形資產(chǎn)。組織內(nèi)的無(wú)形資產(chǎn)可以分為人力資本、信息資本、組織資本三類(lèi)，每一類(lèi)別都需要達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)以滿(mǎn)足發(fā)展需求。人力資本方面要求A銀行西安分行能夠有熟練的柜臺(tái)人員、出色的客戶(hù)經(jīng)理，能夠有完善的員工招聘體系、員工培訓(xùn)體系，能夠提供員工晉升通道、職業(yè)規(guī)劃，能夠設(shè)計(jì)出良好的績(jī)效考核體系及淘汰機(jī)制；信息資本方面要求便利的網(wǎng)銀系統(tǒng)、信息共享的及時(shí)性，同時(shí)應(yīng)該擁有客戶(hù)信息的管理系統(tǒng)、賬戶(hù)盈利性分析系統(tǒng)、呆壞賬提示系統(tǒng)、出錯(cuò)記憶系統(tǒng)；組織資本要求有服務(wù)型的企業(yè)文化，有戰(zhàn)略中心型組織，有較強(qiáng)的執(zhí)行力，有創(chuàng)新的氛圍，同時(shí)，組織能夠協(xié)調(diào)一致。

由此，我們?cè)O(shè)計(jì)的A銀行西安分行平衡計(jì)分卡如下表所示。

建立指標(biāo)考核體系

在戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，按照A銀行西安分行的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行層層分解，對(duì)各部門(mén)和所有員工都能夠形成相應(yīng)的考核指標(biāo)體系。A銀行西安分行正處于發(fā)展初期，組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，由五部一室構(gòu)成，分別是公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人金融部、信貸審批部、內(nèi)控合規(guī)部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部和行長(zhǎng)辦公室，另外還有一個(gè)營(yíng)業(yè)部。各部門(mén)內(nèi)部不再設(shè)置二級(jí)部門(mén)，直接設(shè)置崗位，以適應(yīng)現(xiàn)階段的發(fā)展。

設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)可以主要考慮三方面：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、內(nèi)控管理指標(biāo)和周邊指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是根據(jù)不同部門(mén)不同崗位的分工不同，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)一些指標(biāo)以量化其工作完成狀況，例如行長(zhǎng)辦公室目前的主要工作包括人力資源、行政等，我們以招聘質(zhì)量、成本費(fèi)用等來(lái)量化人力資源相關(guān)工作。內(nèi)控管理指標(biāo)主要是以?xún)?nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)控制為目的的考核。而周邊指標(biāo)主要是主觀性指標(biāo)，通過(guò)主觀評(píng)價(jià)完成。建議每個(gè)人的考核指標(biāo)數(shù)量約在10—13個(gè)左右，不宜過(guò)多，應(yīng)該從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、定量和定性等不同角度對(duì)員工作出評(píng)估。如果要激勵(lì)非業(yè)務(wù)人員也參與業(yè)務(wù)拓展，可以針對(duì)這部分人員設(shè)置額外的只獎(jiǎng)不罰指標(biāo)。

設(shè)計(jì)激勵(lì)制度時(shí)，將考核指標(biāo)與獎(jiǎng)金掛鉤，主要是將總行下發(fā)給分行的獎(jiǎng)金發(fā)放到個(gè)人。A銀行西安分行可以采取按部門(mén)分配法，即將獎(jiǎng)金首先根據(jù)部門(mén)考核結(jié)果分配到各部門(mén)，在各部門(mén)中再按照組織層級(jí)和個(gè)人考核結(jié)果分配到每個(gè)人。這樣一來(lái)，員工的個(gè)人利益就與部門(mén)利益、所在層級(jí)以及實(shí)際工作質(zhì)量都掛起鉤來(lái)，可以起到較好的激勵(lì)作用。