既然是社會慈善機(jī)構(gòu)，就不應(yīng)迷戀于體制，而應(yīng)從“行政化”向“市場化”轉(zhuǎn)變，從“動員式”捐贈向“志愿式”捐贈轉(zhuǎn)變。

10月中旬，中國紅十字會總會公開選拔干部，拉開醞釀一年多的改革序幕。作為國家發(fā)改委社會領(lǐng)域綜合改革唯一試點(diǎn)的社會組織，中國紅十字會的改革格外受到矚目。然而來自中國紅十字會內(nèi)部的相關(guān)人士表示，改革阻力很大，推進(jìn)維艱。特別是“去行政化”的體制改革，“要侵犯太多人的既得利益”，從總會到地方紅會，“絕大多數(shù)怕改革，怕摘掉公務(wù)員的帽子”。

一方面，社會組織改革是轉(zhuǎn)變政府職能的應(yīng)有之義，特別是中國紅十字會作為副部級單位，列為中央財政一級預(yù)算單位，它的改革“試水”必將對其他類似社會組織起到“破題”的借鑒作用；另一方面，在經(jīng)歷了2011年“郭美美事件”、今年北京暴雨的“捐你妹”等一系列信任危機(jī)后，中國慈善公益體制中“行政化”和“政府主導(dǎo)”的積弊被暴露無遺，因而，中國紅十字會也需要自我救贖，啟動改革已是迫在眉睫。中國紅十字會常務(wù)副會長趙白鴿曾明確表示：不改革，紅十字會將“被淘汰”。

如何改革？只換皮毛、不動筋骨等于“換湯不換藥”，要想拯救紅十字會的信任危機(jī)，改革就不是清理冠名紅會機(jī)構(gòu)這樣的簡單化，而是要去行政化，回歸社會組織的本義。

從國際慣例看，紅十字國際委員會本身是一個獨(dú)立、中立的社會組織，其所認(rèn)可的各國紅十字會，也都是獨(dú)立的社會救助團(tuán)體。然而，在我國，除了中國紅十字總會是副部級社會組織外，各省、市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的紅十字會，均納入行政或事業(yè)編制，接受全額財政撥款，在編工作人員享受公務(wù)員待遇。統(tǒng)計顯示，截至2011年，中國紅十字會系統(tǒng)編制工作人員為11228名。借助于這種“參公管理”的行政身份，紅十字會在成立早期能很快完成籌募資金的“原始積累”，這為其獲得了“籌資能力不俗”的“美譽(yù)”。但與此同時，“參公管理”也讓紅十字會沾染上了行政化的作風(fēng)，相關(guān)評估顯示，紅十字會存在幾大問題：由體制所帶來的系統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)不暢，工作效率不高；缺乏外部監(jiān)督所帶來的信息不透明，并引發(fā)社會的信任危機(jī)……

問題已很明顯，紅十字會改革的關(guān)鍵就在于去行政化。作為公益慈善類的社會組織，紅十字會不僅需要梳理其機(jī)構(gòu)內(nèi)部從上至下的管理路徑，同時也必須正視其自身的角色定位。既然是社會慈善機(jī)構(gòu)，就不應(yīng)迷戀于體制，而應(yīng)從“行政化”向“市場化”轉(zhuǎn)變，從“動員式”捐贈向“志愿式”捐贈轉(zhuǎn)變。正如趙白鴿副會長所說的，“當(dāng)官做老爺，很難把紅十字的工作做好”。

事實(shí)上，中國紅十字會初期提出的改革方案就是，從基層紅十字會和行業(yè)紅會開始，逐步與行政脫鉤；剝離紅十字會的日常慈善功能，將公募權(quán)轉(zhuǎn)交基金會；紅會的組織體系應(yīng)是協(xié)同、垂直管理。然而由于害怕“侵犯太多人的既得利益”，最終選擇的是“曲線路徑”和“雙軌制”：財務(wù)上將政府撥款與捐贈收入分離，捐贈收入對公眾公開；人事上加強(qiáng)志愿者建設(shè)和外聘無編制人員，降低體制內(nèi)人員的份額，弱化政府任命。

紅十字會的去行政化改革為何妥協(xié)？關(guān)起門來自我改革、缺乏外部力量督促，恐是主因。

任何自我改革都需要極大的勇氣和膽識，可目前的紅十字會內(nèi)部顯然缺乏這股改革共識。要想紅十字會組織從“委辦局”、“慈善科”角色中脫離出來，為其他社會組織改革“破冰”，靠其內(nèi)部自發(fā)改革、制度化反省已難以啟動，必須要有外部力量的強(qiáng)力介入。這其實(shí)也是當(dāng)前其他領(lǐng)域改革的經(jīng)驗(yàn)之談。