比如說：我們2011年，南平電業(yè)局作為我們?yōu)楦＝娏驹陂_展全流程客戶滿意度評價，其中的“停電和故障搶修”的這樣的服務主題試點單位，它們緊緊的抓住停電次數(shù)、停電時長、停電通知渠道等5個不滿意點進行深入追溯，歸結出21條原因，并針對性的提出了29項的改進舉措，有力地提升了供電的服務質量和管理水平。那么這個在南平地區(qū)供電區(qū)域的故障平均的修復時長縮短了35分鐘，同比下降了48.2%，那么南平電力局也由原來全省搶修修復時常在全省排名靠后，一舉就到了我們，躍升到我們省內的管理的前列。

主持人：聽您這么一說，我是不是可以把它理解為是點和面之間的關系，其實到最后受益的還是我們這些老百姓，因為每一次的停電次數(shù)和時間的長短呢，都會影響到我們老百姓的生產、生活，那想問一下在這個舉措沒出現(xiàn)之前，我們的服務環(huán)境是一個什么樣的狀態(tài)？那有了這個舉措之后又是一個什么樣的狀態(tài)？

林建隆：未出舉措前：我們福建電力公司，從2003年到2010年連續(xù)開展第三方滿意度測評。測評發(fā)現(xiàn)：客戶滿意度指數(shù)整體呈上升趨勢，但是一直徘徊在70至73之間，與國際先進電力企業(yè)的客戶滿意度指數(shù)80還存在差距。對調查中所反映出來的問題的整改基本上還停留在我們營銷的服務部門，真正對后臺支撐部門的原因分析和問題的改進，改進分析呢就相對的較緩。

出臺舉措以后：我們通過全流程滿意度評價的工作方法，厘清交互關聯(lián)、級級的追溯、層層歸因，最終將服務質量的提升舉措細化到崗位，明確到個人，有效地避免了這個責任不清晰、互相推諉扯皮。通過歸因分析，基于專家的經驗、業(yè)務數(shù)據(jù)、客戶反饋統(tǒng)計，并經過公司各業(yè)務部門共同認真的分析、反復的討論之后，按照可操作、可量化的這樣一個原則，歸集了共性問題一共是有49個，那么這49個問題涉及了我們公司內部7個部門和電業(yè)局的，各地市電業(yè)局10個部門。我們隨后制定出了涵蓋企業(yè)內部全流程各環(huán)節(jié)的13大類126條服務改進提升舉措。那么這個全流程客戶滿意度評價，這個評價推廣應用以來，故障搶修平均修復時長同比縮短了58.9%，停電信息反饋及時率也提高了百分之8.08個百分點，客戶滿意度的水平提升了1.27個百分點，那么還有一個是前臺客戶問題的一次解決率提高到97.79%。

主持人：那您剛才跟我們說了這么多精確地數(shù)字，那我想問的是，這些數(shù)字是從何而來？有沒有一定的依據(jù)呢？

林建?。?/strong>這個舉措出臺后，我們聘請了第三方市場調查公司用了80個督導，300個訪問員進行內外部調查，其中調查外部客戶達到了近2萬個，我們內部員工有3700多個，涉及各個專業(yè)性的部門。客戶的評價回來以后，我們歸納找出有共性的15個最不滿意點，那么，針對這15個不滿意點，公司每個部門都開始找原因，這個，制定舉措，我們總共制定了83項的具體的舉措。推動了以客戶為導向的企業(yè)內部管理全流程變革，牢固的樹立每一個業(yè)務流程、每一個工作崗位都以客戶需求為中心的工作理念，切實轉變服務作風，提高管理效率，提升服務水平。